Keine Zeit für Konzepte: Christian Florschütz über Interim Management, das wirklich führt
„Wir analysieren zu viel und handeln zu wenig.“ Ein Satz, der sitzt – und der Christian Florschütz immer wieder begegnet, wenn er als Interim Manager in Unternehmen kommt. Während andere beraten, greift er durch. Während andere Konzepte schreiben, trifft er Entscheidungen. Und während andere beobachten, übernimmt er Verantwortung. Denn für ihn ist klar: Transformation braucht keine weiteren Powerpoint-Präsentationen. Sie braucht operative Führung, unbequeme Entscheidungen und jemanden, der handelt, wenn intern niemand mehr durchgreift.
Christian Florschütz ist kein klassischer Berater. Er ist Interim Manager mit Schwerpunkt Kundenservice, Transformation und Turnaround – und er kommt dann, wenn es brennt. Wenn Geschäftsführer merken, dass sie nicht mehr nur beraten, sondern geführt werden müssen. Wenn Kundenservice vom Kostenblock zum existenziellen Problem wird. Wenn KI-Projekte scheitern, bevor sie richtig starten. Und wenn Veränderung nicht mehr warten kann.
Im Gespräch wird deutlich: Florschütz denkt nicht in Tools und Trends, sondern in Systemen, Menschen und Wirkung. Er spricht offen über blinde Flecken von Geschäftsführern, über die häufigsten Fehler beim Einsatz von KI im Kundenservice und darüber, warum so viele Projekte schon in der Analysephase scheitern. Kein Buzzword-Bingo, kein Marketing-Speak – sondern klare Worte aus der Praxis. Für die Praxis.
Ein Interview über Führung unter Druck, über den Unterschied zwischen Beratung und Umsetzung – und darüber, was Unternehmen heute entscheiden müssen, um morgen nicht unter Zugzwang zu geraten.
Interview mit Christian Florschütz – Interim Manager für Kundenservice und Transformation
Redaktion: Herr Florschütz, viele sprechen aktuell über Transformation. Sie sagen, 2025 war kein Jahr für Konzepte. Woran merkt ein Geschäftsführer ganz konkret, dass er nicht mehr beraten, sondern geführt werden muss?
Christian Florschütz: Wenn die Geschwindigkeit fehlt. Wenn Entscheidungen aufgeschoben werden, weil man auf den perfekten Plan wartet. Wenn das Team zwar weiß, dass etwas nicht funktioniert, aber niemand durchgreift. Beratung liefert Konzepte – Interim Management liefert Umsetzung. Ein Geschäftsführer braucht operative Führung, wenn er merkt: Wir analysieren zu viel und handeln zu wenig. Oder wenn er ehrlich zu sich ist und sagt: Mir fehlt gerade die Kapazität oder die Erfahrung, das selbst zu steuern.
Redaktion: Ab welchem Punkt ist ein Interim Manager aus Ihrer Sicht kein Luxus mehr, sondern eine unternehmerische Notwendigkeit?
Christian Florschütz: Wenn sich Probleme nicht mehr isolieren lassen. Wenn schlechter Kundenservice beginnt, auf Umsatz, Reputation oder Mitarbeiterbindung durchzuschlagen. Wenn Führungskräfte überlastet sind und strategische Themen liegen bleiben. Oder wenn ein Unternehmen in einer kritischen Phase steckt – Wachstum, Restrukturierung, Digitalisierung – und intern schlicht die Ressourcen oder das Know-how fehlen. Ein Interim Manager ist kein Luxus, er ist eine Investition in Handlungsfähigkeit.
Redaktion: Sie arbeiten oft in Drucksituationen. Was ist aus Ihrer Erfahrung der häufigste blinde Fleck von Geschäftsführern, wenn Kundenservice plötzlich zum Problem wird?
Christian Florschütz: Sie unterschätzen, wie tief das Problem sitzt. Oft wird gedacht: Wir brauchen ein neues Tool, besseres Training oder mehr Personal. Aber in Wahrheit fehlt es an klaren Prozessen, an Verantwortung, an Messbarkeit. Kundenservice ist ein System – und wenn das System nicht funktioniert, hilft auch das beste CRM nichts. Der blinde Fleck ist: Sie sehen die Symptome, aber nicht die Ursache.
Redaktion: Wenn Sie in ein Unternehmen kommen: Was prüfen Sie in den ersten 30 Tagen, bevor Sie überhaupt Entscheidungen treffen?
Christian Florschütz: Drei Dinge: Erstens, die Prozesse – wie läuft der Kundenservice wirklich, nicht wie er theoretisch laufen sollte. Zweitens, die Menschen – wer trägt Verantwortung, wer ist überlastet, wo fehlt Führung. Und drittens, die Daten – welche Kennzahlen werden gemessen, welche ignoriert, und was sagen sie wirklich aus. Erst wenn ich das verstanden habe, kann ich sinnvoll eingreifen. Vorher wäre jede Entscheidung spekulativ.
Redaktion: Wo erleben Sie am häufigsten Widerstände – beim Management oder im operativen Team?
Christian Florschütz: Beides, aber aus unterschiedlichen Gründen. Im Management geht es oft um Macht und Deutungshoheit: Wer entscheidet künftig? Wer hat versagt? Im operativen Team geht es um Sicherheit: Was bedeutet das für mich? Wird meine Arbeit infrage gestellt? Entscheidend ist, beide Ebenen ernst zu nehmen. Mit dem Management muss ich klar verhandeln, mit dem Team muss ich Vertrauen aufbauen. Widerstand entsteht, wenn Menschen nicht wissen, woran sie sind.
Redaktion: Sie sagen, Interim Management ist kein Beobachterjob. Welche unbequemen Entscheidungen mussten Sie zuletzt treffen, um Ergebnisse zu liefern?
Christian Florschütz: Prozesse abschaffen, die jahrelang etabliert waren, aber niemand mehr hinterfragt hat. Führungskräfte austauschen, die fachlich gut waren, aber dem Team im Weg standen. Oder Projekte stoppen, in die bereits investiert wurde, weil klar war: Das führt nicht zum Ziel. Unbequem sind diese Entscheidungen, weil sie wehtun – aber genau dafür bin ich da. Ich muss das aussprechen und durchziehen, was intern politisch zu heikel ist.
Redaktion: Viele Unternehmen sehen Kundenservice noch immer als Kostenblock. Woran erkennt man, dass ein Unternehmen diesen Denkfehler noch nicht überwunden hat?
Christian Florschütz: Am Budget und an den Kennzahlen. Wenn Kundenservice nur an Kosten gemessen wird – Tickets pro Mitarbeiter, durchschnittliche Bearbeitungszeit, Personalkosten – dann ist er eine Kostenstelle. Wenn aber gemessen wird, wie viele Kunden gehalten wurden, wie viel Umsatz durch guten Service gesichert wurde oder wie sich die Kundenzufriedenheit auf Wiederkaufrate auswirkt, dann ist Kundenservice ein Werttreiber. Die Denkweise zeigt sich in der Sprache: Wird über Effizienz oder über Wirkung gesprochen?
Redaktion: Welche Kennzahl sagt Ihnen schneller als jede Kundenzufriedenheitsumfrage, ob ein Servicebereich gesund ist?
Christian Florschütz: Die First Contact Resolution – wie viele Anfragen werden beim ersten Kontakt abschließend gelöst. Wenn diese Quote niedrig ist, stimmt etwas Grundlegendes nicht: Mitarbeiter sind nicht befähigt, Prozesse sind unklar, Informationen fehlen. Ein gesunder Servicebereich löst Probleme schnell und nachhaltig. Alles andere ist Symptombekämpfung.
Redaktion: Können Sie ein Beispiel nennen, wo besserer Kundenservice messbar Umsatz, Marge oder Kundenbindung verbessert hat?
Christian Florschütz: Ja, ein klassisches Beispiel: Ein Unternehmen hatte hohe Retourenquoten und unzufriedene Kunden. Statt nur die Rücksendungen zu bearbeiten, haben wir analysiert: Warum retournieren Kunden überhaupt? Es stellte sich heraus: falsche Produktbeschreibungen, fehlende Beratung vor dem Kauf. Wir haben den Kundenservice in die Produktkommunikation eingebunden, proaktive Beratung eingeführt – Ergebnis: Retourenquote um 30 Prozent gesunken, Kundenzufriedenheit gestiegen, Marge verbessert. Kundenservice war plötzlich kein Kostenfaktor mehr, sondern ein Hebel für Profitabilität.
Redaktion: Sie grenzen sich klar von reinen Tool-Demos ab. Was läuft aktuell Ihrer Meinung nach grundlegend falsch beim Einsatz von KI im Kundenservice?
Christian Florschütz: Es wird Technologie eingekauft, bevor die Grundlagen stimmen. Unternehmen denken: Wir setzen einen Chatbot ein, und alles wird besser. Aber wenn die Prozesse davor schon chaotisch sind, die Datenbasis schlecht ist oder niemand weiß, welche Fragen Kunden wirklich haben, dann wird der Bot zum Frustfaktor. KI ist kein Pflaster für schlechte Organisation. Sie verstärkt, was da ist – im Guten wie im Schlechten.
Redaktion: Wann raten Sie einem Geschäftsführer ganz bewusst von KI-Projekten ab?
Christian Florschütz: Wenn die Basis nicht steht. Wenn Prozesse unklar sind, wenn keine Daten strukturiert vorliegen, wenn das Team nicht mitgenommen wurde. Oder wenn die Erwartung ist: KI ersetzt Menschen komplett. Das funktioniert nicht. KI unterstützt, automatisiert, entlastet – aber sie braucht Führung, Struktur und klare Anwendungsfälle. Ohne das ist jedes KI-Projekt Geldverbrennung.
Redaktion: Was muss organisatorisch vorhanden sein, bevor KI-Voice-Bots oder Chatbots überhaupt sinnvoll eingesetzt werden können?
Christian Florschütz: Klare Prozesse, gute Daten und definierte Anwendungsfälle. Die KI muss wissen: Welche Fragen kommen häufig? Wie lautet die richtige Antwort? Was passiert, wenn sie nicht weiterkommt? Und organisatorisch: Wer ist verantwortlich für Pflege und Weiterentwicklung? Ein Bot ohne Verantwortung wird schnell zum Problem. Außerdem braucht es eine Eskalationsstrategie – wann übernimmt ein Mensch?
Redaktion: Welche Risiken unterschätzen Unternehmen beim Einsatz von KI im Kundenkontakt am häufigsten?
Christian Florschütz: Den Reputationsschaden bei schlechter Umsetzung. Ein Bot, der falsche Antworten gibt, Kunden im Kreis schickt oder nicht versteht, frustriert massiv. Kunden verzeihen technische Fehler nicht mehr – sie erwarten, dass Technologie funktioniert. Und wenn sie es nicht tut, bewerten sie das Unternehmen, nicht die Technologie. Das zweite Risiko: Datenschutz und Compliance. Viele unterschätzen, wie sensibel KI-Systeme mit Kundendaten umgehen müssen.
Redaktion: Sie haben sich gezielt im Bereich Transformation und Turnaround weitergebildet. Was hat diese Perspektive an Ihrer Arbeit konkret verändert?
Christian Florschütz: Ich sehe schneller, wo echte Hebel liegen. Transformation ist nicht nur operativ, sie ist psychologisch, kulturell, strukturell. Ich habe gelernt: Veränderung scheitert selten an der Technik, sondern an Menschen, Kommunikation und fehlender Klarheit. Die Weiterbildung hat meinen Blick geschärft – ich erkenne heute früher, wo Blockaden entstehen und wie man sie auflöst. Und ich kann Geschäftsführern realistisch sagen: Das dauert länger, als Sie denken – aber es funktioniert, wenn wir es richtig machen.
Redaktion: In kritischen Phasen müssen Prioritäten brutal klar sein. Was sind aus Ihrer Sicht die drei Dinge, die zuerst stabilisiert werden müssen?
Christian Florschütz: Erstens: Cash und Liquidität – ohne Geld ist alles andere egal. Zweitens: Kundenkontakt und Vertrauen – wenn Kunden abspringen, wird es existenziell. Drittens: Führung und Entscheidungsfähigkeit – das Team braucht Klarheit, Richtung und jemanden, der durchgreift. Alles andere – neue Strategien, langfristige Projekte, Optimierung – kommt danach.
Redaktion: Wie halten Sie Führungskräfte handlungsfähig, wenn gleichzeitig operativ alles brennt?
Christian Florschütz: Indem ich ihnen den Rücken freihalte. Ich übernehme das Operative, treffe die schnellen Entscheidungen, halte den Laden am Laufen – damit sie sich auf das Strategische konzentrieren können. Und ich kommuniziere klar: Was läuft, was nicht, was jetzt passieren muss. Führungskräfte brauchen in der Krise keine Unsicherheit, sondern Klarheit und jemanden, der Verantwortung übernimmt.
Redaktion: Warum scheitern aus Ihrer Sicht so viele Kundenservice-Projekte schon in der Analysephase?
Christian Florschütz: Weil die falschen Fragen gestellt werden. Es wird gefragt: Welches Tool brauchen wir? Wie senken wir Kosten? Aber nicht: Was brauchen unsere Kunden wirklich? Wo verlieren wir sie? Was kostet uns schlechter Service? Die Analyse muss ehrlich sein – und das ist oft unbequem. Viele Projekte scheitern, weil die Ergebnisse nicht gewollt sind. Man will Bestätigung, keine Wahrheit.
Redaktion: Was müssen Geschäftsführer ehrlich beantworten können, bevor sie Geld in neue Prozesse oder Technologie investieren?
Christian Florschütz: Drei Fragen: Erstens, kennen wir unsere größten Schwachstellen wirklich? Zweitens, sind wir bereit, bestehende Strukturen infrage zu stellen? Und drittens, haben wir die Ressourcen – zeitlich, personell, finanziell – um das Projekt durchzuziehen? Ohne ehrliche Antworten wird jede Investition zum Risiko.
Redaktion: Welche Frage wird Ihnen von Entscheidern zu selten gestellt, obwohl sie entscheidend wäre?
Christian Florschütz: „Was passiert, wenn wir nichts tun?“ Viele fokussieren sich auf Risiken der Veränderung, aber nicht auf die Kosten des Status quo. Schlechter Kundenservice kostet jeden Tag Geld, Kunden, Reputation – das wird unterschätzt. Die Frage sollte nicht sein: Können wir uns Veränderung leisten? Sondern: Können wir es uns leisten, nichts zu tun?
Redaktion: Sie erwarten für 2026 eine weitere Zuspitzung im Kundenservice. Wo wird der Druck aus Ihrer Sicht konkret entstehen?
Christian Florschütz: Auf drei Ebenen: Erstens, Erwartungshaltung – Kunden sind durch Technologie verwöhnt, sie erwarten sofortige, perfekte Antworten. Zweitens, Wettbewerb – Unternehmen, die exzellenten Service bieten, setzen den Standard. Wer nicht mithält, verliert. Drittens, Fachkräftemangel – gutes Personal ist schwer zu finden, und schlechter Service demotiviert Teams zusätzlich. Der Druck kommt von außen und von innen.
Redaktion: Was sollten Geschäftsführer heute entscheiden, um in zwei Jahren nicht unter Zugzwang zu geraten?
Christian Florschütz: In Prozesse und Struktur investieren, nicht nur in Technologie. Sicherstellen, dass Kundenservice messbar, steuerbar und skalierbar ist. Und: Das Team befähigen – durch Training, klare Verantwortung, moderne Werkzeuge. Wer heute keine Grundlage schafft, wird morgen improvisieren müssen. Und Improvisation kostet.
Redaktion: Wenn Sie einen Rat an CEOs geben müssten, die Kundenservice bislang delegiert haben: Welcher wäre das?
Christian Florschütz: Hören Sie auf zu delegieren und fangen Sie an zu verstehen. Kundenservice ist nicht irgendeine Abteilung, er ist der direkteste Kontakt zu Ihren Kunden. Wenn Sie nicht wissen, was dort passiert, welche Probleme auftreten, welche Chancen liegen – dann kennen Sie Ihr Unternehmen nicht. Machen Sie Kundenservice zur Chefsache, zumindest so weit, dass Sie die Hebel kennen.
Redaktion: Woran messen Sie persönlich, ob ein Mandat wirklich erfolgreich war – unabhängig von Zahlen und KPIs?
Christian Florschütz: Daran, ob das Unternehmen danach ohne mich weiterkommt. Erfolg ist für mich nicht, dass ich Probleme gelöst habe – sondern dass das Team jetzt selbst Probleme lösen kann. Dass Prozesse laufen, dass Führung funktioniert, dass Klarheit herrscht. Wenn ich gehe und die Organisation stärker ist als vorher, dann war das Mandat erfolgreich.
Redaktion: Vielen Dank für das offene Gespräch, Herr Florschütz!
Christian Florschütz: Sehr gerne – danke Ihnen!
